Fabiana Corrêa, de VOCÊ S/A
08/03/2010 | 16:36
Até 2012, as redes sociais deverão reunir mundialmente 800 milhões de pessoas. O tempo despendido online nos sites de relacionamento saltou de três para cinco horas e meia por mês nos últimos três anos, e sete em cada dez adultos usam as redes para contatos profissionais. Com toda essa atividade virtual, é normal que as questões de relacionamento da vida offline migrem para o ambiente online. Aqui, a resposta para algumas delas
Um contato profissional me chamou para ser "amigo" no Facebook ou no Orkut. É indelicado recusar?
Um convite para participar de uma rede social é como um convite na vida real. Você só aceita se achar que vale a pena. "Recusar é um direito seu", diz a consultora de etiqueta (não virtual) Célia Leão, que dá palestras e cursos sobre o assunto em empresas.
As empresas dão importância ao que se escreve nas redes sociais ao analisarem currículos?
Muita. Por isso é importante cuidar de tudo o que você escreve quando assina seu nome embaixo. Se for uma empresa da área de tecnologia, a importância é ainda maior. "Se o candidato não tem perfil online, se não está nas redes, não participa de blogs ou fóruns, enfim, se ele não está acostumado a se relacionar na rede, nem chamo para a entrevista", diz Ricardo Jordão, da consultoria de marketing BizRevolution, de São Paulo.
Em redes sociais voltadas para o trabalho, como é o caso do LinkedIn, dá pra recusar convites?
Você só aceita os convites que quiser, mesmo se for para recomendar alguém, ou para apresentar um amigo a outro contato na rede.
É ruim misturar assuntos pessoais e profissionais no Twitter?
Não há mal em fazer brincadeirinhas ou posts pessoais. Agora, se você quer relevância profissional, concentre-se em sua área de atuação. "Há redes com perfil pessoal, como o Orkut, e outras mistas, como o Twitter. Escolha a que tem a ver com seu objetivo", diz Rui Gianolla, da agência Air, de mídia digital, em São Paulo.
Qual é a regra geral para ter um blog ou perfil com o mesmo "tema" de seu trabalho na vida real?
Recentemente, a Intel publicou diretrizes para funcionários que quiserem usar mídias sociais. E deixou bem claro que seu mau uso pode colocar em risco o futuro dos funcionários na companhia. A empresa incentiva a participação de seus empregados, mas dá a dica: "Você não deve denegrir nossos concorrentes nem precisa responder a todas as críticas". Um estudo feito pela consultoria americana Proof- Point com empresas com mais de 1 000 funcionários mostrou que 8% já demitiram um funcionário por causa de posts inadequados.
Texto originalmente publicado na revista VOCÊ S/A de 08 de Março de 2010
quinta-feira, 8 de abril de 2010
segunda-feira, 5 de abril de 2010
UM ESQUADRÃO PARA VOLTAR A MODA
Exame REF: Setor Varejo - Estratégia de Marketing – Branding - 04/02/2010
A C&A contrata um time de quatro renomados estilistas e investe na expansão de lojas para voltar a crescer no mesmo ritmo das concorrentes
Por DENISE CARVALHO
Dois atores completamente inexperientes participaram de um capítulo da novela Viver a Vida, exibida em horário nobre pela TV Globo, no final de novembro. Interpretando eles mesmos, os estilistas Reinaldo Lourenço e Amir Slama, nomes consagrados da moda brasileira, protagonizaram uma cena em que concediam uma entrevista sobre suas novas coleções. Embora a novela seja uma obra de ficção, Lourenço e Slama estavam ali para divulgar um trabalho real: as coleções que ambos criaram para a C&A, líder no varejo de vestuário no Brasil. Ao lado dos estilistas Isabela Capeto e Alexandre Herchcovitch, os dois agora expõem suas criações nas araras das 178 lojas da rede. Para dar ainda mais glamour à iniciativa, a partir de março as roupas criadas por esses profissionais serão usadas em uma campanha publicitária estrelada por modelos de primeira linha - Ana Beatriz Barros, Isabeli Fontana e Carol Ribeiro. Segundo estimativas de publicitários ouvidos por EXAME, uma ação de marketing dessa magnitude deve ter custado à C&A algo em torno de 7,5 milhões de reais.
O movimento é uma clara reação ao avanço de seus principais rivais. Segundo a empresa de pesquisa Euromonitor, a C&A registrou o menor percentual de crescimento entre as principais varejistas de vestuário no país de 2004 a 2008. Suas vendas aumentaram 36,3% no período - enquanto as de seus maiores concorrentes - Renner, Riachuelo, Marisa e Hering - avançaram, em média, 98%. A situação ficou mais difícil em 2009. Segundo executivos próximos à C&A, as vendas caíram cerca de 10% em 2009, para estimados 3,1 bilhões de reais - o mesmo patamar de 2006. No caso da Renner, a terceira maior do setor, as vendas cresceram 4,5% de janeiro a setembro de 2009 (os números finais ainda não foram divulgados). "A C&A sofreu o efeito da liderança absoluta. Afrouxou seu domínio ao ignorar a capacidade de crescimento dos concorrentes", diz o consultor de varejo Markus Stricker, sócio da AT Kearney. Procurados por EXAME, os executivos da C&A não deram entrevista.
O apelo de moda a preços baixos faz parte da própria gênese da C&A. Desde sua fundação, em 1841, pelos irmãos holandeses Clemens e August Brenninkmeijer (o C e o A da marca), a proposta é a mesma. No Brasil, o passo mais emblemático nessa direção aconteceu com a contratação da modelo Gisele Bündchen, em fevereiro de 2001, como garota-propaganda (o contrato com a supermodelo vigorou até 2003, com última aparição em 2007). Ao longo dos últimos anos, no entanto, a disposição para investir nessa imagem arrefeceu em meio a um esforço para aumentar as margens de lucro. A cruzada pelo controle de custos dentro da empresa foi comandada por Luiz Antonio Fazzio, contratado em 2002 como o primeiro executivo de fora da família Brenninkmeijer a presidir a subsidiária brasileira, "a segunda maior do grupo (a primeira é a alemã). ?Até então ninguém nunca havia medido a margem por loja nem por tipo de produto'', diz um executivo próximo à empresa. Nessa nova fase, o número de fornecedores caiu de 2 800 para cerca de 1 600 com o objetivo de conseguir escala e, consequentemente, preços melhores na negociação. Cerca de 20% dos postos de trabalho nas lojas foram extintos. De acordo com executivos da C&A, os cortes afetaram a qualidade das roupas e do atendimento - o que afastou parte dos consumidores. A frequência dos clientes à C&A diminuiu de cinco para três vezes por ano entre 2002 e 2008.
O alarme da expansão dos concorrentes soou nos escritórios da C&A em 2008. Com o início da crise mundial, porém, o plano de resgate de Fazzio, que previa reformulação das lojas e investimentos em marketing, não avançou. A prioridade da matriz se voltou para decisões mais urgentes, como a de encerrar as operações na Argentina, que vinham sangrando o caixa da empresa, em meados de 2009. Com o fechamento da unidade vizinha, o holandês Edward Brenninkmeijer, membro do clã fundador, aproximou-se mais do Brasil - até então ele se dedicava aos negócios da holding da família nos dois países. Com o faturamento em queda e o desgaste do relacionamento de Fazzio com os demais executivos da rede, Edward assumiu a presidência da subsidiária brasileira em abril de 2009. Uma de suas primeiras medidas foi vender o banco Ibi para o Bradesco, em junho, por 1,4 bilhão de reais. ?Desse modo, sobrou tempo e fôlego para dar atenção ao varejo?, diz um executivo familiarizado com a operação. Procurado, Fazzio não deu entrevista.
COM POUCO MAIS DE 40 ANOS de idade, Edward passou por todos os escalões da empresa, de trainee a diretor de loja - roteiro cumprido por todos os herdeiros executivos que passaram pela C&A. Sua principal experiência foi o comando das 55 lojas da rede no México, de 2004 a 2007. No Brasil, uma das medidas de maior impacto até agora foi o investimento em novas coleções vinculadas a estilistas renomados. Além de Lourenço, Isabela, Herchcovitch e Slama, a grife carioca Espaço Fashion criará uma coleção de moda jovem para a C&A, com lançamento previsto para abril. Paralelamente, Edward vem centrando esforços na mudança do conceito das lojas. Com a consultoria da empresa americana Chute Gerdeman, a mesma que reformulou as lojas da marca de chocolates M&M, da Mars, nos Estados Unidos, mais de 30 lojas da rede já foram reformadas - ganharam paredes e piso brancos, e a distância entre as araras foi aumentada para dar um ar mais ?clean? ao ambiente.
Para ajudá-lo a levar a C&A de volta ao crescimento, Edward contratou a consultoria Bain&Co. Estudos apontam que a C&A deve voltar a investir em São Paulo - onde a disputa ficou mais acirrada. Das 18 novas lojas previstas para 2010, nove devem ficar no mercado paulista. Na gestão do Fazzio, a rede deu ênfase a outros estados, sobretudo no Nordeste. Em 2009, dez lojas foram inauguradas - apenas duas delas em São Paulo. ?A C&A tem uma lembrança na memória dos consumidores incomparável no setor de roupas?, diz Daniella Bianchi, diretora da Interbrand, consultoria especializada em gestão de marcas. ?Se conseguir dar tiros certeiros, poderá recuperar o espaço perdido.?
A C&A contrata um time de quatro renomados estilistas e investe na expansão de lojas para voltar a crescer no mesmo ritmo das concorrentes
Por DENISE CARVALHO
Dois atores completamente inexperientes participaram de um capítulo da novela Viver a Vida, exibida em horário nobre pela TV Globo, no final de novembro. Interpretando eles mesmos, os estilistas Reinaldo Lourenço e Amir Slama, nomes consagrados da moda brasileira, protagonizaram uma cena em que concediam uma entrevista sobre suas novas coleções. Embora a novela seja uma obra de ficção, Lourenço e Slama estavam ali para divulgar um trabalho real: as coleções que ambos criaram para a C&A, líder no varejo de vestuário no Brasil. Ao lado dos estilistas Isabela Capeto e Alexandre Herchcovitch, os dois agora expõem suas criações nas araras das 178 lojas da rede. Para dar ainda mais glamour à iniciativa, a partir de março as roupas criadas por esses profissionais serão usadas em uma campanha publicitária estrelada por modelos de primeira linha - Ana Beatriz Barros, Isabeli Fontana e Carol Ribeiro. Segundo estimativas de publicitários ouvidos por EXAME, uma ação de marketing dessa magnitude deve ter custado à C&A algo em torno de 7,5 milhões de reais.
O movimento é uma clara reação ao avanço de seus principais rivais. Segundo a empresa de pesquisa Euromonitor, a C&A registrou o menor percentual de crescimento entre as principais varejistas de vestuário no país de 2004 a 2008. Suas vendas aumentaram 36,3% no período - enquanto as de seus maiores concorrentes - Renner, Riachuelo, Marisa e Hering - avançaram, em média, 98%. A situação ficou mais difícil em 2009. Segundo executivos próximos à C&A, as vendas caíram cerca de 10% em 2009, para estimados 3,1 bilhões de reais - o mesmo patamar de 2006. No caso da Renner, a terceira maior do setor, as vendas cresceram 4,5% de janeiro a setembro de 2009 (os números finais ainda não foram divulgados). "A C&A sofreu o efeito da liderança absoluta. Afrouxou seu domínio ao ignorar a capacidade de crescimento dos concorrentes", diz o consultor de varejo Markus Stricker, sócio da AT Kearney. Procurados por EXAME, os executivos da C&A não deram entrevista.
O apelo de moda a preços baixos faz parte da própria gênese da C&A. Desde sua fundação, em 1841, pelos irmãos holandeses Clemens e August Brenninkmeijer (o C e o A da marca), a proposta é a mesma. No Brasil, o passo mais emblemático nessa direção aconteceu com a contratação da modelo Gisele Bündchen, em fevereiro de 2001, como garota-propaganda (o contrato com a supermodelo vigorou até 2003, com última aparição em 2007). Ao longo dos últimos anos, no entanto, a disposição para investir nessa imagem arrefeceu em meio a um esforço para aumentar as margens de lucro. A cruzada pelo controle de custos dentro da empresa foi comandada por Luiz Antonio Fazzio, contratado em 2002 como o primeiro executivo de fora da família Brenninkmeijer a presidir a subsidiária brasileira, "a segunda maior do grupo (a primeira é a alemã). ?Até então ninguém nunca havia medido a margem por loja nem por tipo de produto'', diz um executivo próximo à empresa. Nessa nova fase, o número de fornecedores caiu de 2 800 para cerca de 1 600 com o objetivo de conseguir escala e, consequentemente, preços melhores na negociação. Cerca de 20% dos postos de trabalho nas lojas foram extintos. De acordo com executivos da C&A, os cortes afetaram a qualidade das roupas e do atendimento - o que afastou parte dos consumidores. A frequência dos clientes à C&A diminuiu de cinco para três vezes por ano entre 2002 e 2008.
O alarme da expansão dos concorrentes soou nos escritórios da C&A em 2008. Com o início da crise mundial, porém, o plano de resgate de Fazzio, que previa reformulação das lojas e investimentos em marketing, não avançou. A prioridade da matriz se voltou para decisões mais urgentes, como a de encerrar as operações na Argentina, que vinham sangrando o caixa da empresa, em meados de 2009. Com o fechamento da unidade vizinha, o holandês Edward Brenninkmeijer, membro do clã fundador, aproximou-se mais do Brasil - até então ele se dedicava aos negócios da holding da família nos dois países. Com o faturamento em queda e o desgaste do relacionamento de Fazzio com os demais executivos da rede, Edward assumiu a presidência da subsidiária brasileira em abril de 2009. Uma de suas primeiras medidas foi vender o banco Ibi para o Bradesco, em junho, por 1,4 bilhão de reais. ?Desse modo, sobrou tempo e fôlego para dar atenção ao varejo?, diz um executivo familiarizado com a operação. Procurado, Fazzio não deu entrevista.
COM POUCO MAIS DE 40 ANOS de idade, Edward passou por todos os escalões da empresa, de trainee a diretor de loja - roteiro cumprido por todos os herdeiros executivos que passaram pela C&A. Sua principal experiência foi o comando das 55 lojas da rede no México, de 2004 a 2007. No Brasil, uma das medidas de maior impacto até agora foi o investimento em novas coleções vinculadas a estilistas renomados. Além de Lourenço, Isabela, Herchcovitch e Slama, a grife carioca Espaço Fashion criará uma coleção de moda jovem para a C&A, com lançamento previsto para abril. Paralelamente, Edward vem centrando esforços na mudança do conceito das lojas. Com a consultoria da empresa americana Chute Gerdeman, a mesma que reformulou as lojas da marca de chocolates M&M, da Mars, nos Estados Unidos, mais de 30 lojas da rede já foram reformadas - ganharam paredes e piso brancos, e a distância entre as araras foi aumentada para dar um ar mais ?clean? ao ambiente.
Para ajudá-lo a levar a C&A de volta ao crescimento, Edward contratou a consultoria Bain&Co. Estudos apontam que a C&A deve voltar a investir em São Paulo - onde a disputa ficou mais acirrada. Das 18 novas lojas previstas para 2010, nove devem ficar no mercado paulista. Na gestão do Fazzio, a rede deu ênfase a outros estados, sobretudo no Nordeste. Em 2009, dez lojas foram inauguradas - apenas duas delas em São Paulo. ?A C&A tem uma lembrança na memória dos consumidores incomparável no setor de roupas?, diz Daniella Bianchi, diretora da Interbrand, consultoria especializada em gestão de marcas. ?Se conseguir dar tiros certeiros, poderá recuperar o espaço perdido.?
quinta-feira, 11 de março de 2010
LIVROS ELETRÔNICOS SEM CUSTO
Fonte: Agência FAPESP, Boletim Online, 11/3/2010
A Universidade Estadual Paulista (Unesp) encontrou uma solução inovadora para oferecer acesso universal ao conhecimento produzido em sua pós-graduação: o Programa de Publicações Digitais, que lança nesta quinta-feira (11/3) sua primeira coleção, com 44 títulos inéditos.
O programa, decorrente de uma parceria entre a Fundação Editora Unesp Reitoria de Pós-Graduação da universidade. São publicados em formato digital livros exclusivamente produzidos para esse fim, com foco nas áreas de ciências humanas, ciências sociais e aplicadas e linguística, letras e artes.TODOS de acesso livre e sem qualquer custo
De acordo com a Reitoria de Pós-Graduação da universidade os títulos iniciais foram selecionados pelos Conselhos de Programas de Pós-Graduação da universidade.
Titulos de livros eletrônicos disponiveis sem qualquer custo
http://www.culturaacademica.com.br/colecao_view.asp?ID=6
A Universidade Estadual Paulista (Unesp) encontrou uma solução inovadora para oferecer acesso universal ao conhecimento produzido em sua pós-graduação: o Programa de Publicações Digitais, que lança nesta quinta-feira (11/3) sua primeira coleção, com 44 títulos inéditos.
O programa, decorrente de uma parceria entre a Fundação Editora Unesp Reitoria de Pós-Graduação da universidade. São publicados em formato digital livros exclusivamente produzidos para esse fim, com foco nas áreas de ciências humanas, ciências sociais e aplicadas e linguística, letras e artes.TODOS de acesso livre e sem qualquer custo
De acordo com a Reitoria de Pós-Graduação da universidade os títulos iniciais foram selecionados pelos Conselhos de Programas de Pós-Graduação da universidade.
Titulos de livros eletrônicos disponiveis sem qualquer custo
http://www.culturaacademica.com.br/colecao_view.asp?ID=6
quarta-feira, 10 de março de 2010
REALIDADES E TENDÊNCIAS DE RH
FONTE: IBCO e-vi@ 197, recebido em 08/03.
O IBCO esteve presente – por intermédio do consultor Barreto Jr, da Barretto Jr & associados, representando a presidência -, à reunião da Câmara de Comércio Americana, na apresentação seguida de debates do "Balanço Geral de Recursos Humanos no ano de 2009 e as Expectativas de 2010". O IBCO deu apoio institucional ao evento.
Embora com nuances específicas de cada palestrante e setor empresarial, mostrou-se coerência e unanimidade na identificação dos problemas mais críticos. Entre eles, destacamos:
a) As empresas estão em fase de mudanças importantes , provocadas- obviamente – pela crise global e, principalmente , pela incerteza gerada quanto aos rumos a eleger e o provimento e renovação dos quadros gerenciais é certamente uma das mais preocupantes;
b) Também foi comentado – mudança certamente positiva – o crescimento e cada vez maior relevância das áreas de RH, tanto no dia a dia, quanto em suas definições estratégicas. As RH’s unem-se , cada vez com mais frequência, aos setores financeiros e mercadológicos objetivando programar e/ou otimizar resultados;
c) Com isso, nosso homem de RH é cada vez menos um simples Gerente de Pessoal, como no passado recente, para alcançar, com certeza, participação importante nas decisões mais críticas ;
d) Esse reposicionamento, ao refletir um maior reconhecimento da contribuição dos recursos de RH, para os resultados organizacionais, por outro lado, vem permitindo que se enfatize que, afinal o “cobertor está curto “, faltando mão de obra qualificada em quantidade e qualidade;
e) Para isso, contribuiu, com certeza, as graves falhas de nossos sistemas educacionais, tanto públicos quanto privados , exigindo inclusive das empresas que assumam elas mesmo o papel de educadoras, com flagrante desvio dos seus objetivos econômicos;
f) Também foi comentada a crescente importância de uma administração mais despojada e participativa - principalmente nas empresas de maior conteúdo tecnológico -, incentivando-se a criatividade e estimulando-se motivação e o desempenho do Pessoal envolvido.
Enfim – daí este comentário ,- a reunião citada certamente sugere uma pauta de serviços de Consultoria mais focada nos problemas apontados e, talvez mais sintonizada com as atuais necessidades das empresas-cliente.
O IBCO esteve presente – por intermédio do consultor Barreto Jr, da Barretto Jr & associados, representando a presidência -, à reunião da Câmara de Comércio Americana, na apresentação seguida de debates do "Balanço Geral de Recursos Humanos no ano de 2009 e as Expectativas de 2010". O IBCO deu apoio institucional ao evento.
Embora com nuances específicas de cada palestrante e setor empresarial, mostrou-se coerência e unanimidade na identificação dos problemas mais críticos. Entre eles, destacamos:
a) As empresas estão em fase de mudanças importantes , provocadas- obviamente – pela crise global e, principalmente , pela incerteza gerada quanto aos rumos a eleger e o provimento e renovação dos quadros gerenciais é certamente uma das mais preocupantes;
b) Também foi comentado – mudança certamente positiva – o crescimento e cada vez maior relevância das áreas de RH, tanto no dia a dia, quanto em suas definições estratégicas. As RH’s unem-se , cada vez com mais frequência, aos setores financeiros e mercadológicos objetivando programar e/ou otimizar resultados;
c) Com isso, nosso homem de RH é cada vez menos um simples Gerente de Pessoal, como no passado recente, para alcançar, com certeza, participação importante nas decisões mais críticas ;
d) Esse reposicionamento, ao refletir um maior reconhecimento da contribuição dos recursos de RH, para os resultados organizacionais, por outro lado, vem permitindo que se enfatize que, afinal o “cobertor está curto “, faltando mão de obra qualificada em quantidade e qualidade;
e) Para isso, contribuiu, com certeza, as graves falhas de nossos sistemas educacionais, tanto públicos quanto privados , exigindo inclusive das empresas que assumam elas mesmo o papel de educadoras, com flagrante desvio dos seus objetivos econômicos;
f) Também foi comentada a crescente importância de uma administração mais despojada e participativa - principalmente nas empresas de maior conteúdo tecnológico -, incentivando-se a criatividade e estimulando-se motivação e o desempenho do Pessoal envolvido.
Enfim – daí este comentário ,- a reunião citada certamente sugere uma pauta de serviços de Consultoria mais focada nos problemas apontados e, talvez mais sintonizada com as atuais necessidades das empresas-cliente.
quarta-feira, 17 de fevereiro de 2010
QUER MUDAR SUA EMPRESA? A resposta está no Planejamento Participativo
Antonio Andrade
A mudança organizacional é uma questão básica de sobrevivência e tem chances ampliadas quando planejada. Mas caso não reflita os anseios e expectativas de participantes e interessados na organização, também pode redundar em insucesso.
A mudança só se efetiva com a vontade de mudar. Caso essa intenção não seja reconhecida, o processo vai ter grandes chances de fracasso. Muitas organizações tentam implementar mudanças impostas com decisões oriundas da alta direção, com poucos ou nenhum componente de negociação e total falta de participação do pessoal dos diversos níveis organizacionais.
Uma organização seja ela empresa pública ou privada, escola, ONG ou qualquer outra, existe para produzir resultados dentro de uma sociedade e ainda modificá-la, buscando seu crescimento e desenvolvimento, tanto no presente quanto no futuro. A organização está composta de partes que se relacionam em função de um objetivo central, numa relação de causa e efeito em que para se atingir o efeito desejado (objetivo) encontram-se as partes necessárias (recursos) e a relação entre elas (processos).
A relação entre as partes deve ser gerada em função do objetivo estabelecido. Pois, quando varia um objetivo, variam também as relações entre as partes e a sua intensidade. Aceita essa premissa, o objetivo define o padrão das relações entre as partes. Dessa forma, não existe razão para a sua definição e desenvolvimento não serem feitos pelos integrantes da organização de maneira participativa. Por isso, os integrantes devem ser ouvidos, uma vez que qualquer direção tomada interfere em seus destinos.
A organização deve voltar-se para definir seus objetivos e dispor recursos, orientando o pessoal para a obtenção dos resultados almejados. O modelo participativo é uma oportunidade que merece ser contemplada para o êxito do processo. Para uma eficaz mudança, todos os envolvidos devem sentir-se porte integrante do empreendimento, comprometidos e mobilizados para a sua consecução.
O desenvolvimento do planejamento participativo pode servir de instrumento valioso para efetivar a mudança organizacional, perfeita comunhão de esforços, e sua plena realização.
Algumas experiências bem-sucedidas já podem ser observadas. Recentemente, numa instituição pública sediada no Rio de Janeiro, foi desenvolvido um planejamento em que os servidores tiveram participação ativa na sua elaboração. Após a realização de seminários enfocando o melhor atendimento ao cliente, foi desenvolvido um levantamento, um diagnóstico e uma proposta para a solução dos problemas identificados pelos próprios servidores. Por decisão da direção, o modelo participativo foi adotado e as chefias e demais servidores atuaram no processo, na instituição do exemplo citado.
A fim de estimular a prática do processo de planejamento participativo na empresa ou área de atuação, estão relacionadas a seguir dez questões propostas por Peter Drucker. Quando essas perguntas são respondidas e enriquecidas com a troca de opiniões de forma honesta e franca, podem-se obter bons resultados. O questionário deve ser preenchido individualmente pelos colaboradores da organização. Após a tabulação, devem ser promovidos encontros para discussão dos pontos levantados.
1. Qual é o negócio da empresa?
Definir a verdadeira razão da existência da empresa, bem como seus objetivos.
2. Quais são as características específicas e/ou distintas da empresa?
Muitas empresas apresentam organização, tecnologia e até objetivos semelhantes. Entretanto há aspectos que identificam cada uma e permite determinar em que a empresa é semelhante e/ou diferente das demais.
3. Quem são os clientes?
Conhecer os clientes para definir com clareza os objetivos. A resposta permite identificar quem são os clientes e quem pode vir a ser.
4. Quais são as expectativas dos clientes?
O que a empresa deve produzir em função das expectativas dos clientes. Deve-se orientar pelo mercado e não pelo produto ou serviço. Identificar os atributos dos produtos e/ou serviços oferecidos com real valor para os clientes.
5. Que resultados estão sendo conseguidos?
Deve-se Ter continuamente uma visão clara e precisa daquilo que está sendo alcançado. Sem essa realimentação, não é possível avaliar a eficácia da ação empreendida e redefinir os cursos de ação de qualquer atividade empresarial. A resposta permite encontrar indicadores e dizer como está o posicionamento diante dos resultados.
6. Qual é a posição face aos concorrentes?
Conhecer também os concorrentes. É importante criar uma base de comparação dos resultados com os objetivos próprios e os da concorrência.
7. Qual deve ser a posição da empresa daqui a “X” anos?
Com base na realimentação e resultados obtidos e nas condições e potenciais do mercado, deve-se procurar saber como vai estar no próximo ano, daqui a dois anos, cinco e até mesmo daqui a dez anos.
8. Quais os problemas críticos que devem ser resolvidos hoje?
Os desvios do curso normal devem ser corrigidos de imediato. Os problemas que requerem análise, decisão e ação corretiva devem ser priorizados e resolvidos rapidamente.
9. Quais são as oportunidades que devem ser exploradas com maior vigor?
O importante é ter oportunidade, além de habilidade em identificá-las e explorá-las de forma a levar a empresa a otimizar resultados.
10. Qual é a sua contribuição individual específica para o sucesso da empresa?O que aconteceria se sua posição de trabalho fosse eliminada hoje?
A resposta dará a medida dos resultados que se deseja alcançar com cada colaborador.
A mudança organizacional é uma questão básica de sobrevivência e tem chances ampliadas quando planejada. Mas caso não reflita os anseios e expectativas de participantes e interessados na organização, também pode redundar em insucesso.
A mudança só se efetiva com a vontade de mudar. Caso essa intenção não seja reconhecida, o processo vai ter grandes chances de fracasso. Muitas organizações tentam implementar mudanças impostas com decisões oriundas da alta direção, com poucos ou nenhum componente de negociação e total falta de participação do pessoal dos diversos níveis organizacionais.
Uma organização seja ela empresa pública ou privada, escola, ONG ou qualquer outra, existe para produzir resultados dentro de uma sociedade e ainda modificá-la, buscando seu crescimento e desenvolvimento, tanto no presente quanto no futuro. A organização está composta de partes que se relacionam em função de um objetivo central, numa relação de causa e efeito em que para se atingir o efeito desejado (objetivo) encontram-se as partes necessárias (recursos) e a relação entre elas (processos).
A relação entre as partes deve ser gerada em função do objetivo estabelecido. Pois, quando varia um objetivo, variam também as relações entre as partes e a sua intensidade. Aceita essa premissa, o objetivo define o padrão das relações entre as partes. Dessa forma, não existe razão para a sua definição e desenvolvimento não serem feitos pelos integrantes da organização de maneira participativa. Por isso, os integrantes devem ser ouvidos, uma vez que qualquer direção tomada interfere em seus destinos.
A organização deve voltar-se para definir seus objetivos e dispor recursos, orientando o pessoal para a obtenção dos resultados almejados. O modelo participativo é uma oportunidade que merece ser contemplada para o êxito do processo. Para uma eficaz mudança, todos os envolvidos devem sentir-se porte integrante do empreendimento, comprometidos e mobilizados para a sua consecução.
O desenvolvimento do planejamento participativo pode servir de instrumento valioso para efetivar a mudança organizacional, perfeita comunhão de esforços, e sua plena realização.
Algumas experiências bem-sucedidas já podem ser observadas. Recentemente, numa instituição pública sediada no Rio de Janeiro, foi desenvolvido um planejamento em que os servidores tiveram participação ativa na sua elaboração. Após a realização de seminários enfocando o melhor atendimento ao cliente, foi desenvolvido um levantamento, um diagnóstico e uma proposta para a solução dos problemas identificados pelos próprios servidores. Por decisão da direção, o modelo participativo foi adotado e as chefias e demais servidores atuaram no processo, na instituição do exemplo citado.
A fim de estimular a prática do processo de planejamento participativo na empresa ou área de atuação, estão relacionadas a seguir dez questões propostas por Peter Drucker. Quando essas perguntas são respondidas e enriquecidas com a troca de opiniões de forma honesta e franca, podem-se obter bons resultados. O questionário deve ser preenchido individualmente pelos colaboradores da organização. Após a tabulação, devem ser promovidos encontros para discussão dos pontos levantados.
1. Qual é o negócio da empresa?
Definir a verdadeira razão da existência da empresa, bem como seus objetivos.
2. Quais são as características específicas e/ou distintas da empresa?
Muitas empresas apresentam organização, tecnologia e até objetivos semelhantes. Entretanto há aspectos que identificam cada uma e permite determinar em que a empresa é semelhante e/ou diferente das demais.
3. Quem são os clientes?
Conhecer os clientes para definir com clareza os objetivos. A resposta permite identificar quem são os clientes e quem pode vir a ser.
4. Quais são as expectativas dos clientes?
O que a empresa deve produzir em função das expectativas dos clientes. Deve-se orientar pelo mercado e não pelo produto ou serviço. Identificar os atributos dos produtos e/ou serviços oferecidos com real valor para os clientes.
5. Que resultados estão sendo conseguidos?
Deve-se Ter continuamente uma visão clara e precisa daquilo que está sendo alcançado. Sem essa realimentação, não é possível avaliar a eficácia da ação empreendida e redefinir os cursos de ação de qualquer atividade empresarial. A resposta permite encontrar indicadores e dizer como está o posicionamento diante dos resultados.
6. Qual é a posição face aos concorrentes?
Conhecer também os concorrentes. É importante criar uma base de comparação dos resultados com os objetivos próprios e os da concorrência.
7. Qual deve ser a posição da empresa daqui a “X” anos?
Com base na realimentação e resultados obtidos e nas condições e potenciais do mercado, deve-se procurar saber como vai estar no próximo ano, daqui a dois anos, cinco e até mesmo daqui a dez anos.
8. Quais os problemas críticos que devem ser resolvidos hoje?
Os desvios do curso normal devem ser corrigidos de imediato. Os problemas que requerem análise, decisão e ação corretiva devem ser priorizados e resolvidos rapidamente.
9. Quais são as oportunidades que devem ser exploradas com maior vigor?
O importante é ter oportunidade, além de habilidade em identificá-las e explorá-las de forma a levar a empresa a otimizar resultados.
10. Qual é a sua contribuição individual específica para o sucesso da empresa?O que aconteceria se sua posição de trabalho fosse eliminada hoje?
A resposta dará a medida dos resultados que se deseja alcançar com cada colaborador.
segunda-feira, 8 de fevereiro de 2010
EMPRESAS PATINAM NA INTERNET
O Estado de SP11/01/2010
REF: Marketing Digital - E-Commerce
por Marili Ribeiro
Os sites das empresas estão perdendo audiência. O último dado de navegação na internet que capta essa tendência, monitorado pelo Ibope Nielsen Online, indica que, em setembro, a audiência de busca por informações corporativas caiu 7,6% em relação ao mês anterior. Entre os profissionais que trabalham com prestação de serviços online no meio publicitário para empresas não há surpresa nessa queda. "Falta funcionalidade nos sites corporativos, que não evoluíram no mesmo ritmo da própria internet", diz Marcelo Perrone, diretor de estratégia digital da agência de propaganda Giovanni+DraftFCB.
"A cada ano há mais gente usando a rede global", afirma. "Um processo de democratização de acesso que não vem sendo atendido pelas empresas em seus sites com facilidades proporcionais. Existe tecnologia disponível para interfaces melhores no que diz respeito à busca de informações, por exemplo, assim como recursos de adaptação com fontes mais amigáveis para os internautas."
Na Federação Brasileira de Bancos (Febraban), os associados passaram, desde o ano passado, quando a instituição anunciou a renovação de sua logomarca, a discutir questões relativas à funcionalidade do site. Querem incrementá-lo. Em consenso, decidiram que vão implementar medidas como a divulgação de um quadro de informações sobre a cobrança de tarifas bancárias. Com isso, acreditam que vão facilitar a comparação dos preços pelos correntistas, dando mais transparência à atuação dos bancos.
Não existem dados sobre o total de sites corporativos em português nas páginas da rede global. O mais próximo que pode se chegar do que representa esse universo seria a soma dos registros de domínios de pessoas jurídicas no site do Comitê Gestor da Internet no Brasil. Na semana passada, havia pouco mais de 37 mil endereços cadastrados. Porém, existe aí sobreposição de registros, uma vez que algumas companhias podem ter, além do site de informações institucionais, outros para vendas ou, ainda, hot sites temporários para ações específicas de marketing.
Fora isso, uma pesquisa realizada no fim do ano passado pela Associação Comercial de São Paulo com 1,2 mil empresas no Estado mostrou que 34% delas não possuem páginas institucionais na internet. A indústria é o setor que mais investe em sites próprios, com 80% de adesão, seguido do comércio atacadista, com 70%, e das instituições financeiras, com 58%.
OBSOLETO
No início da era digital, na avaliação de Luciana Iodice, diretora de Estratégia e Marketing da agência Media Contacts, do grupo Havas, "estar presente" na rede significava ter um site estruturado de forma bem tradicional, com itens como a história da empresa, sua missão e outras informações do gênero.
"Esse tipo de informação básica continua sendo relevante, e o meio interativo ainda é uma das melhores formas de fornecer dados da empresa no momento em que o usuário busca proativamente pela informação", diz. "No entanto, marcar presença na internet evoluiu não só no formato, mas também conceitualmente. Hoje, estar online significa também abrir um diálogo com o usuário." Para Luciana, o tom que deve pautar um site corporativo não deve ser tão básico, o que pode torná-lo obsoleto, mas deve promover interação e, principalmente, oferecer algo de valor aos seus consumidores.
Entre os setores que mais têm explorado o potencial da rede para valorizar os seus negócios estão o automobilístico e o de aviação. Cristina Ponte, gerente de marketing e de relacionamento e mídias da General Motors, garante que, hoje, muito do contato da empresa com seus clientes passa pelos sites do grupo, sempre muito acessados, embora ela não revele, por alegadas questões estratégicas, os volumes de tráfego registrados.
O site da empresa está no ar desde 1998 e ferramentas como a criação de sites específicos para lançamentos de veículos são recurso comum. "O hot site permite personalizar um ambiente dedicado exclusivamente àquele produto", diz Cristina. "Hoje, nenhum cliente chega numa concessionária completamente desinformado."
Na companhia aérea Gol, como explica sua assessoria, o site mistura informações corporativas e vendas. A partir deste ano, o endereço virtual da empresa evoluirá, como eles definem, para o conceito de portal. Ou seja, será um site amplo, também com serviços sobre roteiros de viagens, dicas de restaurantes e hotéis, onde o usuário poderá fazer reservas, escolher programas e comprar ingressos para eventos, assim como alugar carros. Com verba de marketing estimada em R$ 60 milhões para o ano, a companhia vai aplicar metade desse dinheiro em ações online.
REF: Marketing Digital - E-Commerce
por Marili Ribeiro
Os sites das empresas estão perdendo audiência. O último dado de navegação na internet que capta essa tendência, monitorado pelo Ibope Nielsen Online, indica que, em setembro, a audiência de busca por informações corporativas caiu 7,6% em relação ao mês anterior. Entre os profissionais que trabalham com prestação de serviços online no meio publicitário para empresas não há surpresa nessa queda. "Falta funcionalidade nos sites corporativos, que não evoluíram no mesmo ritmo da própria internet", diz Marcelo Perrone, diretor de estratégia digital da agência de propaganda Giovanni+DraftFCB.
"A cada ano há mais gente usando a rede global", afirma. "Um processo de democratização de acesso que não vem sendo atendido pelas empresas em seus sites com facilidades proporcionais. Existe tecnologia disponível para interfaces melhores no que diz respeito à busca de informações, por exemplo, assim como recursos de adaptação com fontes mais amigáveis para os internautas."
Na Federação Brasileira de Bancos (Febraban), os associados passaram, desde o ano passado, quando a instituição anunciou a renovação de sua logomarca, a discutir questões relativas à funcionalidade do site. Querem incrementá-lo. Em consenso, decidiram que vão implementar medidas como a divulgação de um quadro de informações sobre a cobrança de tarifas bancárias. Com isso, acreditam que vão facilitar a comparação dos preços pelos correntistas, dando mais transparência à atuação dos bancos.
Não existem dados sobre o total de sites corporativos em português nas páginas da rede global. O mais próximo que pode se chegar do que representa esse universo seria a soma dos registros de domínios de pessoas jurídicas no site do Comitê Gestor da Internet no Brasil. Na semana passada, havia pouco mais de 37 mil endereços cadastrados. Porém, existe aí sobreposição de registros, uma vez que algumas companhias podem ter, além do site de informações institucionais, outros para vendas ou, ainda, hot sites temporários para ações específicas de marketing.
Fora isso, uma pesquisa realizada no fim do ano passado pela Associação Comercial de São Paulo com 1,2 mil empresas no Estado mostrou que 34% delas não possuem páginas institucionais na internet. A indústria é o setor que mais investe em sites próprios, com 80% de adesão, seguido do comércio atacadista, com 70%, e das instituições financeiras, com 58%.
OBSOLETO
No início da era digital, na avaliação de Luciana Iodice, diretora de Estratégia e Marketing da agência Media Contacts, do grupo Havas, "estar presente" na rede significava ter um site estruturado de forma bem tradicional, com itens como a história da empresa, sua missão e outras informações do gênero.
"Esse tipo de informação básica continua sendo relevante, e o meio interativo ainda é uma das melhores formas de fornecer dados da empresa no momento em que o usuário busca proativamente pela informação", diz. "No entanto, marcar presença na internet evoluiu não só no formato, mas também conceitualmente. Hoje, estar online significa também abrir um diálogo com o usuário." Para Luciana, o tom que deve pautar um site corporativo não deve ser tão básico, o que pode torná-lo obsoleto, mas deve promover interação e, principalmente, oferecer algo de valor aos seus consumidores.
Entre os setores que mais têm explorado o potencial da rede para valorizar os seus negócios estão o automobilístico e o de aviação. Cristina Ponte, gerente de marketing e de relacionamento e mídias da General Motors, garante que, hoje, muito do contato da empresa com seus clientes passa pelos sites do grupo, sempre muito acessados, embora ela não revele, por alegadas questões estratégicas, os volumes de tráfego registrados.
O site da empresa está no ar desde 1998 e ferramentas como a criação de sites específicos para lançamentos de veículos são recurso comum. "O hot site permite personalizar um ambiente dedicado exclusivamente àquele produto", diz Cristina. "Hoje, nenhum cliente chega numa concessionária completamente desinformado."
Na companhia aérea Gol, como explica sua assessoria, o site mistura informações corporativas e vendas. A partir deste ano, o endereço virtual da empresa evoluirá, como eles definem, para o conceito de portal. Ou seja, será um site amplo, também com serviços sobre roteiros de viagens, dicas de restaurantes e hotéis, onde o usuário poderá fazer reservas, escolher programas e comprar ingressos para eventos, assim como alugar carros. Com verba de marketing estimada em R$ 60 milhões para o ano, a companhia vai aplicar metade desse dinheiro em ações online.
segunda-feira, 1 de fevereiro de 2010
VOCÊ SABE VENDER A SUA IDÉIA?
Antonio Andrade
Você já encontrou dificuldade para colocar em prática suas idéias? É claro que sim. Não conheço ninguém que ainda não tenha vivenciado esta situação, mas essa dificuldade pode estar no seu próprio criador, embora seja mais fácil atribuir a culpa aos outros.
Idéias como a Xerox ou o relógio suíço, tradicionais exemplos, até o passeio do próximo fim de semana podem ir por água abaixo se a fase de transição entre a idéia concebida e a sua materialização não for bem planejada.
Saber avaliar a compatibilidade da idéia do grupo que possa vir a realizá-la, constitui-se de extrema importância, e o conjunto de habilidades para obter apoio é determinado pela forma como defendemos nossa idéia.
Saber vender a idéia é fundamental, constitui-se no elo para transformar sonho em realidade.
Todas as idéias precisam de apoio, por exemplo: financeiro, pessoal, espaço, tempo, equipamentos. Mas o mais importante e que permite continuidade ao processo é a aprovação e a autorização - para implantação da idéia, ou seja, do projeto.
Ter uma idéia brilhante não garante o sucesso, o apoio requer uma estratégia de venda bem articulada. Devemos pensar em mudanças, que quase sempre enfrentam resistências. Reconhecer as barreiras permitirá descobrir uma maneira de superá-las, e neste processo é importante, a cooperação de todos que direta ou indiretamente possam ser afetados.
A seguir, algumas “dicas” que poderão ajudá-lo a vender sua próxima idéia:
1. Trace um perfil da idéia, descreva a oportunidade e o que será necessário para desenvolvê-la: resumir a idéia, definindo o necessário para que seja posta em prática; identificar os possíveis problemas potenciais e como reduzi-los; e identificar como, onde e quando obter apoio.
2. Identifique o principal e provável patrocinador, e formule uma abordagem para a aproximação : identificar que interesses o patrocinador poderá ter pela idéia e quais os possíveis riscos que poderá ver nela, principalmente se o risco está relacionado a ele; sondar a provável posição do patrocinador quanto à idéia, e avaliar o seu estilo decidir, identificando as informações relevantes à tomada de decisão.
3. Identifique e analise a rede de influências do patrocinador e como se processam as trocas de informações entre ele e os: formadores de opinião; usuários finais; influenciadores; especialistas; e fornecedores de meios e recursos.
4. Crie estratégia para a rede de influência potencializar a venda da sua idéia: identificar como essa rede pode contribuir na venda da idéia; e mapear e definir o plano de ação de forma a obter apoio.
5. Ponha em ação o plano de venda da idéia contatando a rede de influência na seguinte ordem: pessoas que apoiarão sua idéia e exercem influência sobre outros; pessoas que provavelmente apoiarão tomando por base a opinião das anteriores; e pessoas que serão influenciadas pelo número já conseguido de adeptos à sua idéia.
6. Prepare cuidadosamente a apresentação, de venda da idéia visando a decisão final, seja individual ou em grupo, e mãos à obra.
Este modelo deve sofrer influência do seu usuário, adaptá-lo ao próprio estilo somente contribui para o enriquecimento pessoal e profissional de quem o está utilizando e, ainda, do próprio modelo. Mas não se esqueça nunca de após o processo ter sido concluído de avaliá-lo, tenha você atingido o esperado ou não, reflita sobre todos os pontos desenvolvidos, examine os que podem ser melhorados ou até mesmo eliminados, aos poucos você perceberá que tornou-se um exímio vendedor de idéias.
Você já encontrou dificuldade para colocar em prática suas idéias? É claro que sim. Não conheço ninguém que ainda não tenha vivenciado esta situação, mas essa dificuldade pode estar no seu próprio criador, embora seja mais fácil atribuir a culpa aos outros.
Idéias como a Xerox ou o relógio suíço, tradicionais exemplos, até o passeio do próximo fim de semana podem ir por água abaixo se a fase de transição entre a idéia concebida e a sua materialização não for bem planejada.
Saber avaliar a compatibilidade da idéia do grupo que possa vir a realizá-la, constitui-se de extrema importância, e o conjunto de habilidades para obter apoio é determinado pela forma como defendemos nossa idéia.
Saber vender a idéia é fundamental, constitui-se no elo para transformar sonho em realidade.
Todas as idéias precisam de apoio, por exemplo: financeiro, pessoal, espaço, tempo, equipamentos. Mas o mais importante e que permite continuidade ao processo é a aprovação e a autorização - para implantação da idéia, ou seja, do projeto.
Ter uma idéia brilhante não garante o sucesso, o apoio requer uma estratégia de venda bem articulada. Devemos pensar em mudanças, que quase sempre enfrentam resistências. Reconhecer as barreiras permitirá descobrir uma maneira de superá-las, e neste processo é importante, a cooperação de todos que direta ou indiretamente possam ser afetados.
A seguir, algumas “dicas” que poderão ajudá-lo a vender sua próxima idéia:
1. Trace um perfil da idéia, descreva a oportunidade e o que será necessário para desenvolvê-la: resumir a idéia, definindo o necessário para que seja posta em prática; identificar os possíveis problemas potenciais e como reduzi-los; e identificar como, onde e quando obter apoio.
2. Identifique o principal e provável patrocinador, e formule uma abordagem para a aproximação : identificar que interesses o patrocinador poderá ter pela idéia e quais os possíveis riscos que poderá ver nela, principalmente se o risco está relacionado a ele; sondar a provável posição do patrocinador quanto à idéia, e avaliar o seu estilo decidir, identificando as informações relevantes à tomada de decisão.
3. Identifique e analise a rede de influências do patrocinador e como se processam as trocas de informações entre ele e os: formadores de opinião; usuários finais; influenciadores; especialistas; e fornecedores de meios e recursos.
4. Crie estratégia para a rede de influência potencializar a venda da sua idéia: identificar como essa rede pode contribuir na venda da idéia; e mapear e definir o plano de ação de forma a obter apoio.
5. Ponha em ação o plano de venda da idéia contatando a rede de influência na seguinte ordem: pessoas que apoiarão sua idéia e exercem influência sobre outros; pessoas que provavelmente apoiarão tomando por base a opinião das anteriores; e pessoas que serão influenciadas pelo número já conseguido de adeptos à sua idéia.
6. Prepare cuidadosamente a apresentação, de venda da idéia visando a decisão final, seja individual ou em grupo, e mãos à obra.
Este modelo deve sofrer influência do seu usuário, adaptá-lo ao próprio estilo somente contribui para o enriquecimento pessoal e profissional de quem o está utilizando e, ainda, do próprio modelo. Mas não se esqueça nunca de após o processo ter sido concluído de avaliá-lo, tenha você atingido o esperado ou não, reflita sobre todos os pontos desenvolvidos, examine os que podem ser melhorados ou até mesmo eliminados, aos poucos você perceberá que tornou-se um exímio vendedor de idéias.
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